从达能在中国的失败中看中国乳业

消费者是健忘的，尤其是面对中国乳业市场各类概念层出不穷，替代产品应接不暇的时候。所以，当家乐福乳品柜台前漂亮的促销小姐重复着去年光明乳业促销员说过的，“‘冠菌’（畅悠）是碧悠的升级版”，达能在中国乳业市场的尴尬境地已经表露无遗。

短短一年间，达能这款拳头产品在中国乳业市场中第二次被“全面升级”换代。但主导这两次“升级”的却都不是达能自己，而是同一市场的竞争对手。

碧悠是达能在世界上的一个畅销酸奶品牌，也是其在中国推出的第一个子品牌。但是，作为第一个进入中国乳业市场并专攻酸奶的企业，达能走得并不顺利。在遇到光明乳业前，达能在中国市场一路磕磕绊绊。

1992年，达能遇到光明乳业并成立合资企业。随后，达能在中国乳业市场业务逐渐走上正轨。2000年在光明乳业改制之际，达能将其在中国的所有酸奶企业均卖给光明乳业，从此退出一线，成为“专职”股东。光明乳业全权负责达能旗下所有酸奶产品的生产和销售。

当然，光明乳业也没有辜负达能的期望，在2002年至2006年间，达能授权光明乳业经营的达能品牌销售收入累计约18亿元。作为股东，达能一方面坐收红利，另一方面省却生产经营操劳之忧。较之经营乐百氏的水土不服，达能在乳业市场的决策貌似是一个聪明之策。

但在现代市场竞争格局中，企业有进一步细化分工的趋势。例如不少大牌跨国公司主攻品牌经营，而生产则由代工企业负责。当然也有名牌企业，将销售托付给经验老到的经销商。而“超脱”如达能的却是少数。这家自信有好技术、好品牌以及雄厚资本实力的法国企业同时放弃了生产和销售。达能在一定程度上扮演了资本投资者的身份，但事实上达能最终依仗的还是实业。因此，表面幸福的资本联姻背后隐含了极大的隐忧。

达能不是沉默的股东，而光明乳业显然也拥有一个强势的管理团队。据光明乳业原掌门人王佳芬新近撰写的回忆录透露，双方合作过程中一直摩擦不断。最终，达能选择了“背弃”。但是一无销售团队，二无加工工厂的达能依旧需要一个强有力的合作方，这时达能选择了蒙牛，并将碧悠转交给蒙牛打理。