酸奶早已成为过去，就连珍和麦氏咖啡也不再是金字招牌，全球最大饼干制造商的头衔能否帮助卡夫重新领导中国市场？
“在奥运场馆，人们最容易买到的食物就是水和卡夫饼干，我们是北京奥运会最大的饼干供应商。”刚观看过田径比赛的卡夫食品（中国）有限公司董事长戴乐娜（Lorna Davis）话语中带着几分自得，卡夫甚至得到了露出商标的销售许可，这样的待遇通常只有赞助商才能享受。卡夫中选并不令人意外，2007年斥资53亿欧元收购达能饼干业务之后，卡夫跃居全球第一大饼干制造商。接手了达能的王子、牛奶优冠、闲趣等品牌，再加上卡夫旗下的奥利奥、乐之、趣多多、太平……你能想到的饼干品牌几乎全部出自卡夫，在中国，卡夫更以20%的占有率高居饼干市场老大。
但卡夫的胃口还远不止此。“中国每年人均消费饼干只有0.5公斤，而在欧洲这一数字是13公斤，你可以看出其中的差距和潜力。”戴乐娜告诉记者，“我不能透露我们在中国的财务数据，但卡夫一直保持着两位数的增长。”身为全球第二大食品集团，卡夫总部宣称收购后公司在中国的销售额将翻倍增长，即使2008年由于食品涨价卡夫将价格平均提高了5%，在戴乐娜看来依然无损大局，“涨价不会影响我们的发展速度，因为整个市场已经进入高速增长期”。并购后的规模不仅让卡夫在成本上涨时代确保了盈利能力，也带来了新的机会。实际上戴乐娜本人就来自达能，而她也毫不讳言卡夫需要改变，“包括我本人的座位在内，卡夫上海新总部将是一个全开放的办公空间，我们需要最大限度的沟通”。办公室文化只是一部分，更深层的改变来自两家公司从产品、品牌、生产到渠道的融合，比如利用达能深入二、三级市场的渠道网络扩大卡夫的影响力，以及在每款产品上打上醒目的卡夫标志，而过去消费者往往只知道单个产品却不知它们来自卡夫。
并购宣布已有8个月，卡夫与达能的中国整合还在继续。顺利接收原达能的3家工厂后，2008年初，卡夫决定将总部从北京迁往达能所在的上海，却由此引发了工会的强烈反对。几轮谈判后，2008年4月卡夫最终与员工达成一致，新管理层中原卡夫和达能的高管各占6人，卡夫向北京总部的100多名员工发出去上海新总部的邀约，并为他们提供安家费等补助费用，同时北京办公室仍将保留。比起这段插曲，更大的挑战来自如何将两家完全不同的企业融合为一个整体。其实卡夫并不缺乏整合经验，2000年收购纳贝斯克让卡夫得到了深受欢迎的奥利奥和乐之等品牌，而那次涉及中国业务的整合足足花了两年时间。因此戴乐娜并不愿给眼下的整合期划定一个时间点，“我们越成功这个过程就会越短，我希望到明年底能对这个话题谈得更深入一些”。
除了产品包装上取而代之的卡夫标志，很难发现整合后两家公司的产品线做了哪些调整。20%的市场占有率背后是卡夫广泛布局的产品策略，单条装售价5元的奥利奥代表了卡夫擅长的中高端，而达能带来的佳钙、牛奶优冠则以2元左右的售价赢得了更广大的低端市场，“我们和达能产品结构互补，重复的产品极少”。戴乐娜以卡夫最受欢迎的产品奥利奥为例，这种口味偏甜的巧克力夹心是卡夫的拳头产品，而达能更擅长打营养牌，比如牛奶优冠和三层高钙苏打。“在中国20%的消费者早餐的时候吃饼干，9片优冠、1杯牛奶和1个水果就可以满足一个孩子全天1/3的营养需求。”早餐市场之外，卡夫发现很多中国人一次就能吃下半包饼干，“对他们来说饼干是一种替代食物，那么低热量的营养食品就更加重要”。卡夫在饼干外包装上印上热量和营养含量表，显然是为了迎合消费者对健康食品的追求。另一方面，对“闲趣无限脆”这样的小包装零食饼干，卡夫同样寄予厚望，试图从“格力高”手中切走一部分高端市场。
一个容易被忽略的事实是，直到收购完成后，饼干业务才成为卡夫全球最大的收入来源，在中国，卡夫的固体饮料一直和饼干不相上下。毫不夸张地说，上世纪80年代面市的珍开启了中国速溶饮料市场，但在今天的饮料市场珍似乎日渐边缘化，特别是在北京等大城市，瓶装水、果汁、茶饮料各领风骚，固体饮料逐渐被挤向了二、三线城市。卡夫的对策是力推“随享一瓶装”，这种11克的小包装产品让消费者很容易把一瓶500毫升矿泉水变成果味饮料，卡夫希望珍不仅是妈妈们诱导孩子喝水的帮手，更成为年轻人随身携带的饮料。甚至在咖啡市场卡夫也试图卷土重来，当年“滴滴香浓、意犹未尽”的麦氏咖啡比雀巢更早进入中国，但在更名“麦斯威尔”后逐渐落了下风。现在麦斯威尔旗下新品“麦氏典藏”以冷冻干燥的原味咖啡为号召，将目标客户瞄准了“星巴克人群”。“以更便宜的价格让消费者享受到咖啡馆里的咖啡，”戴乐娜告诉记者，“卡夫希望抓住像北京这样高速发展的市场机会。