低价产品节节败退
2006年，雀巢旗下瑞士顶级冰淇淋莫凡彼进入中国。2007年，刚刚纳入雀巢旗下的美国高端冰淇淋排名第三的德雷尔进入中国市场。相比在超高端冰淇淋市场上的投入，雀巢在大众冰淇淋市场上却没有明显的作为。
“4元一个的花心筒，在一般的社区小店几乎卖不动。”一位社区店老板告诉记者。一支蒙牛或伊利的冰淇淋利润在0.3元左右，一支售价超过2元的雀巢冰淇淋利润也相差不多，但蒙牛伊利有价格的优势，销量比雀巢要多四成。
这正是雀巢的尴尬现状。
对于传统渠道，走货速度的吸引力甚至高过于较高的利润。一旦某种产品滞销，即便是利润高一些，社区店的老板也不会让其占用冰柜。更何况作为重高端代表的雀巢提供给经销环节的利润非常有限。
为了在大众冰淇淋市场销量有所突破，2006年雀巢尝试走低端路线。在当年推出的二十多种新品中，有一半以上价格定在1元至1.5元之间。
但是做惯现代商场超市的雀巢很快发现了不适。在超市，根据协议，可以要求摆放位置，规格，而在传统渠道，小店老板的发言权远远高于厂家。
从1994年和路雪开始送冰柜的销售方式之后，尽管几乎所有的厂家都会要求专柜专放，定期派市场人员进行群查，但是很少有真正严格实行的社区老板。最终的妥协者往往是厂家的市场人员。
北京和平里社区的一个社区店老板告诉记者，每天都会接到几个电话，有时候同一种产品不同经销商给的价格都不一样，他要做的就是选择条件最优惠的。
而雀巢严守价格一致策略，不允许出现经销商互相压价的情况。这也限制了经销商和终端小店的热情。
在雀巢看来，这是一个长期市场和短期利润的关系。一旦价格乱了，最终谁都挣不到钱。
雀巢也有一些妥协，以前强调送冰柜，冰柜专放，展示全部产品，现在社区老板说了算，可以只摆放部分卖得最好的产品，也可以与其他公司的产品一块摆放。为了保证店主们销售的热情，在冰淇淋成本普遍上涨的前提下主打产品花心筒的出厂价格仍与去年一致。
但是这些策略并没有直接的利润有吸引力。
一年之后雀巢又收回低价进社区的策略，2007年，雀巢大中华区冰淇淋业务总监董浩勤表示，雀巢以后不会在价格为1到2元的产品上与对手进行过多竞争，开发将主要集中在中高档产品上。2007年雀巢一共有27种单支产品，2元以下的只占6种，比例已经下降到22%。
“有利润的发展远胜过数量上的增长”。董浩勤的表态也证实了雀巢不愿意过多致力于数量增长。
与伊利等国内企业在各个社区见缝插针不同，一位雀巢经销商告诉记者，雀巢只在旅游景点、娱乐场所周边及消费水平较高的居住小区进行投放。
陈树韦判断，对于雀巢，咖啡业务仍然是发展重点，冰淇淋业务在整个业务构成中分量不大，以目前的产能，也不足以支持雀巢大规模的市场动作。
2008年3月26日雀巢广州冰淇淋工厂建成。新工厂生产能力扩至老厂的3倍，产能达6.4万千升。目前雀巢在中国有三个冰淇淋生产企业，分别位于天津、上海、广东。上海天津工厂的产能，从冷链的角度，其辐射的范围也仅限于一级城市。
早在2005年，伊利的冷饮产量已经达到28万千升，蒙牛为22万千升，乳制品生产基地已经遍布全国。
此时的雀巢，即便希望通过规模效应来降低成本，也落在伊利蒙牛之后。
2006年，收购德雷尔之后，雀巢超过联合利华成为全球最大的冰淇淋企业。对它而言，是否愿意重金投入大众业务，将决定其在中国冰淇淋市场的地位。
可爱多孤身打天下
在传统渠道里，“价格便宜、走货更快的产品更受小店欢迎”的定律却被和路雪的可爱多打破了。
在蒙牛和伊利以及一些更小的厂商压榨中间商和零售商的利润的时候，联合利华旗下的和路雪则用较低的出厂价格、较高的零售价保证了中间商们的利润。这使得批发商们认为“虽然市场反应差一些，但是还是愿意卖他们的冷饮”。
“一支可爱多能赚一元钱。这是最赚钱的单品了。”海淀区的一个小店老板告诉记者。
可爱多在数次降价之后零售价格是3元钱。作为经典产品，可爱多凭借多年的技术经验，不仅保证了品质，也保证了最低的成本。1.8元左右的出厂价格与3元钱的零售价，被社区老板们认为是利润最高的产品。
当伊利蒙牛凭借价格优势在传统渠道越来越强的时候，和路雪比照伊利蒙牛在传统渠道的策略，先后多次降价。
早在1998年，为了扩大市场占有率，和路雪就调整了营销策略，有四五个品种分别降价，降幅为17%－?38%。
1999年收购日本冰淇淋企业蔓登琳之后，2元以下产品开始加大比重，目前2元以下产品已占到其产品比例的50%。
2003年后，和路雪的高端主打产品梦龙、可爱多，也由过去的7元和4元分别降至4元和3元。不过和路雪尽管降价，售价仍远远超过伊利蒙牛等国产品牌。
在超市里，雀巢250克臻享系列冰淇淋售价18元左右，4支装的花心筒雪糕18元。和路雪300克左右的新品冰淇淋多在15元到20元之间，价格上两者相当。
中国品牌研究院研究员冯启分析：平民化策略虽然使其在北京和上海市场上都获得较大增长，但总体来看，这几年和路雪的销售额却没有大的突破，在更广大的二三线城市，价格仍然是阻止人们购买的障碍。
和路雪最早开创送冰柜的销售方式，为形成终端垄断，和路雪平均每年向市场投放大约6000台左右冰柜，这些冰柜全部从欧洲进口，每台单价合人民币600美元左右，仅此一项的投资就达数亿元人民币之巨。
联合利华的财务报表表明，从和路雪1994年进入中国一直到2001年，7年间每年都是巨额亏损，累计亏损额达1.5亿美元。直到2002年才第一次实现赢利，但后来者伊利蒙牛们超强的学习能力，让和路雪的独创渐失诱惑。此后多年的销售额徘徊在五六亿之间。
可爱多的强势对于和路雪可谓是喜忧参半。除了可爱多，和路雪也试图推广其更便宜的百乐宝和更高端的梦龙。但迄今为止，最受欢迎的单品仍然是可爱多。
公开资料显示，和路雪销量贡献的大约80%都是来自于现代渠道，剩余的20%来自于传统渠道，而这20%中超过六成来自可爱多一种单品。
随着其他品牌对圆筒产品的效仿，可爱多的独家优势能保留多久？
有市场没钱赚
“前两年伊利和蒙牛太小，和路雪和雀巢都不屑于把他们视作竞争对手，现在伊利和蒙牛大了，和路雪和雀巢想掐也掐不死了。”营销业内人士冯启这样评价伊利蒙牛。
伊利蒙牛赶上了好时光，中国冰淇淋消费正从简单的吃冰棍向各种口味以牛奶为原料的冰淇淋转变。近十年间，冰淇淋市场保持了10%以上的年增长速度，2007年中国冰淇淋市场的产销量达256万吨。
伊利蒙牛也幸运地利用在渠道上的强大渗透能力，成为冰淇淋市场占有率排名一二的霸主。
从2001年开始，和路雪开始在北京、上海等核心城市收回经销商的批发权，通过直营的方式来管理冰淇淋产品的通路问题。
和路雪开始放弃或削弱渠道经销商作用的时候，定位于中低端价位的蒙牛和伊利已经初步完成了农村包围城市的行动。当和路雪启动它的直销路线时，伊利和蒙牛正好伺机行动，开始向那些被和路雪遗弃的经销商抛送橄榄枝，迫于经营上的压力，经销商也非常乐意扩充蒙牛、伊利等其他品牌的业务。
在传统渠道为主要消费方式的大众冰淇淋市场，伊利蒙牛见缝插针，把自己的产品送到各个角落。
为了保证专柜专放，伊利蒙牛都要求社区老板们对赠送的冰柜缴纳1500元的押金。蒙牛是分三年还，然后冰柜送给杂货店。伊利是什么时候不想要冰柜了随时可以退柜，退柜之后就能退还押金。这些押金都是由中间的批发商先垫付，然后向终端杂货店收取。
更有效地保证专柜专放，主要还是依靠市场人员负责。一位社区老板介绍，“蒙牛为了压缩成本，在整个北京市场上的业务员很少，大概只有伊利的1/10。他们只负责罚款。”伊利则查得非常严格，天天都派人去各个零售点巡视。劝阻总是有一定效果的，骚扰次数多了，小店老板们也开始服从于厂家要求的摆放方式。
由于不少企业采取逐年返还，最后冰柜归小店所有的方式，很多经营时间较长的小店都已经拥有冰柜的自主权。对付这一点，伊利积累了足够的经验，市场人员会说服小店老板按照伊利的的方式来摆放产品，左面从上自下陈列“伊利牧场”系列和“小雪生”，专柜最右面从上自下陈列“巧乐兹”系列和“火炬”系列。如此投放方式，让习惯于从打开冰柜两头选取产品的消费者挑来拣去拿到的永远是伊利的产品。
伊利蒙牛作为基地乳制品企业，依托的奶、糖产业和低廉的人力成本，凭借价格优势迅速扩张。
但是销量第一并不等于利润第一。目前中国低档冷饮市场纯利润率平均在8%左右，最低为2%～3%，最高也仅为12%左右，这与中高档市场至少15%以上的利润率相比，相差悬殊。
蒙牛宣称2008年2元以上高端产品比例从10%提高到20%，伊利的巧乐兹则首次突破1.5元，新品售价2.5?元。
提价之后，伊利蒙牛也开始选择重点城市进入现代商场超市渠道，凭借液态奶走向全国的伊利蒙牛对超市渠道并不陌生，需要提升的，只是消费者对于外资冰淇淋才是高端品牌的固有印象。
谁能胜出，这是一个关键阶段。伊利蒙牛在广告投放上的大手笔出奇地一致。
从初春开始，两大乳品巨头都不惜重金拉来了明星代言助阵新品广告。各大电视台，甚至公交移动广告都能看到张韶涵吴克群在卖力地推销产品。以伊利为例，其2007年冷饮销售收入为27亿，第13年居国产品牌销量第一，但是成本支出为19亿，营业成本增加了24.07%。
对于伊利蒙牛正在成长的冰淇淋业务，尽快完成以数量求利润，向高端品质求利润的转变至关重要。
价高和寡
在社区小店里鲜见踪迹的八喜论证了中高端产品在传统渠道的普遍冷遇。
在朝阳区一个街边小店，盒装的八喜被摆放在和路雪的冰柜里，店主告诉记者，反正它的量少，其他企业不会太计较。
考虑到传统渠道的消费水平，八喜的四个系列产品中，基本上只有价位稍低的常规盒装和棒类在小店销售，而金装八喜、珍品八喜更多集中于超市。
一盒90克常规八喜价格5到6元，一支62克八喜棒4.5元，八喜的利润远超过一般国内品牌，但是居高不下的批发价格使得经销商和社区终端的利润都非常低。由于走货数量不大，八喜从不给终端送冰柜。即使有八喜踪影的小店，也是混迹于其他冰柜之内。