在重塑新企业文化的同时，戴乐娜的另一个挑战是要为新卡夫选取一个适合中国饼干市场的销售模型。
值得注意的事实是，在原卡夫，饼干的销售渠道并不强。在2000年前，卡夫在中国最主要的生意一直是固体速溶饮料果珍和麦斯威尔咖啡。在固体速溶饮料市场里，卡夫一直使用渠道代理制度，一方面直接把货卖入家乐福、沃尔玛这样的大卖场，另一方面通过各大区域代理向下级渠道转卖。这种方法固然能顺利占领北京、广州这样的一、二线大城市，但一到三线城市，卡夫靠代理铺货的模式就会遇到串货问题的困扰，这也使得其他的本地饼干品牌有机可乘。
2000年卡夫在全球收购了饼干公司纳贝斯克后，也补充了自己在华饼干销售渠道的建设。当时纳贝斯克被收购时已是北方的强势品牌，他们的做法和现在达能在华东的深度营销十分类似：派业务员深入到二三线城市和每个店铺，这种做法固然会增加人员和管理成本，但因为有80%的零售渠道掌握在自己手中，所以从长期看，对维护品牌和利润都有好处。
但遗憾的是，卡夫并没有利用好纳贝斯克现成的渠道和经验，而是把果珍和麦斯威尔的渠道模式简单复制到饼干上。“在营销问题上，固体饮料市场和饼干市场完全不同。”一位曾经担任纳贝斯克高层的业内人士说。果珍因为品牌形象深入人心，在长达半年的批发旺季里可以连续降价促销。但这种方法不能用来卖饼干。
比如，“富丽”和“乐之”这两个在纳贝斯克时代在华北地区占绝对优势的饼干品牌，就是被不断促销倒了“牌子”——老百姓被一个月接着一个月的降价搞糊涂了。“短期看，促销让（富丽和乐之）销量有所上升，但长期看销售总量却是持续下降的。”一位卡夫销售证实说。相比追求利润的纳贝斯克，卡夫饼干在2005年之前一直用销量（吨数）和营业额来衡量销售们的业绩。这也是导致卡夫尽管促销不断，但在后来6年里中国市场份额却没有大幅度提高的主要原因。
而达能饼干尽管在全球业绩出现下滑，但在中国，业内人士们还是公认它卖饼干比卡夫有经验。从1992年进入中国至今，达能饼干用纳贝斯克类似的营销方法，使得自己的产品深入到华东地区三线城市街边的小杂货店。它在中国市场的销售额已经占到其全球销售额的5%。
“事实上，在整合中，这两家公司各有长处互补。”戴乐娜说。在产品线上，卡夫饼干价格更高，能在中国最富裕的地方销售，达能的中、低端产品适合进入三线乃至更小的中国城市。在区域上，卡夫在北方势力强大，达能则在华东地区精耕细做——而要充分发挥这些优势，她的首要任务是让达能的销售管理方法融入卡夫。
“因此，对销售团队的整合才是至关重要的。”一位达能的资深员工对本刊说。这一点在今年4月的劳资纠纷上就有侧面的体现。陈宝庆后来回忆，在和公司人力资源总监黄琪博谈判的3周里，有几个和销售团队利益相关的关键问题谈得十分艰苦，双方僵持不下，导致他心情沮丧。陈本人的另一身份是原卡夫的北区销售总监。
比如，销售们试图争取在总部迁去上海后，个人工作不顺利离职时能得到赔偿。但卡夫高层坚持，销售人员要么离职接受补偿，要么就要接受卡夫新管理层对销售团队作出的一系列调整，不合格离开的人跟总部迁移的补偿无关，属于自然淘汰。因为在这个问题上始终谈不拢，最后，双方决定仿效1972年中美两国发表上海公报时那样，求同存异，先解决大部分员工的问题，绕过销售整合。
在此纠纷结束后，戴乐娜给出了销售整合的大概时间表，预计在夏天的饼干销售淡季开始，到2009年春节结束。
